पीटर ड्रकर: व्यवसाय गैर-लाभकारी संगठनों से क्या सीख सकता है
पीटर एफ. ड्रकर (जुलाई-अगस्त 1989 अंक से)
मुख्य बिंदु:
1. गैर-लाभकारी संगठन दो क्षेत्रों में अमेरिका के प्रबंधन नेता बनने में अग्रणी हैं: रणनीति और बोर्ड की प्रभावशीलता।
2. बहुत कम लोग जानते हैं कि गैर-लाभकारी क्षेत्र अमेरिका का अब तक का सबसे बड़ा नियोक्ता है। हर दूसरा वयस्क—कुल 80 मिलियन से अधिक लोग—एक स्वयंसेवक के रूप में काम करता है, जो औसतन प्रति सप्ताह लगभग पाँच घंटे एक या कई गैर-लाभकारी संगठनों को देता है। यह 10 मिलियन पूर्णकालिक नौकरियों के बराबर है। यदि स्वयंसेवकों को भुगतान किया जाता, तो उनकी मजदूरी, यहाँ तक कि न्यूनतम दर पर भी, लगभग 150 बिलियन डॉलर, या सकल राष्ट्रीय उत्पाद (GNP) का 5% होती।
3. बेशक, सभी गैर-लाभकारी संगठन अच्छा प्रदर्शन नहीं कर रहे हैं। कई सामुदायिक अस्पताल गंभीर संकट में हैं। सभी विचारधाराओं—उदार, रूढ़िवादी, इंजीलवादी, कट्टरपंथी— के पारंपरिक चर्च और आराधनालय अभी भी लगातार सदस्य खो रहे हैं।
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गर्ल स्काउट्स, रेड क्रॉस, चर्च—हमारे गैर-लाभकारी संगठन—अमेरिका के प्रबंधन नेता बन रहे हैं। दो क्षेत्रों, रणनीति और बोर्ड की प्रभावशीलता में, वे उस अभ्यास को अपना रहे हैं जिसका ज़्यादातर अमेरिकी व्यवसाय केवल दिखावा करते हैं। और सबसे महत्वपूर्ण क्षेत्र—ज्ञान कर्मियों की प्रेरणा और उत्पादकता—में वे वास्तव में अग्रणी हैं, वे उन नीतियों और प्रथाओं पर काम कर रहे हैं जिन्हें व्यवसायों को कल सीखना होगा।
बहुत कम लोग जानते हैं कि गैर-लाभकारी क्षेत्र अमेरिका का अब तक का सबसे बड़ा नियोक्ता है। हर दूसरा वयस्क—कुल 80 मिलियन (आठ करोड़) से अधिक लोग—एक स्वयंसेवक के रूप में काम करता है, जो औसतन प्रति सप्ताह लगभग पाँच घंटे एक या कई गैर-लाभकारी संगठनों को देता है। यह 10 मिलियन (एक करोड़)पूर्णकालिक नौकरियों के बराबर है। यदि स्वयंसेवकों को भुगतान किया जाता, तो उनकी मजदूरी, यहाँ तक कि न्यूनतम दर पर भी, लगभग 150 बिलियन डॉलर, या जीएनपी का 5% होती। और स्वयंसेवक का काम तेजी से बदल रहा है। निश्चित रूप से, जो कई लोग करते हैं उसके लिए बहुत कम कौशल या निर्णय की आवश्यकता होती है: साल में एक शनिवार की दोपहर को समुदाय चेस्ट (Community Chest) के लिए पड़ोस में चंदा इकट्ठा करना, गर्ल स्काउट कुकीज़ दरवाजे-दरवाजे बेचने वाली युवतियों की देखरेख करना, बुजुर्गों को डॉक्टर के पास ले जाना। लेकिन अधिक से अधिक स्वयंसेवक "अवैतनिक कर्मचारी" बनते जा रहे हैं, जो अपने संगठनों में पेशेवर और प्रबंधकीय कार्यभार संभाल रहे हैं।
बेशक, सभी गैर-लाभकारी संगठन अच्छा प्रदर्शन नहीं कर रहे हैं। कई सामुदायिक अस्पताल गंभीर संकट में हैं। सभी विचारधाराओं—उदार, रूढ़िवादी, इंजीलवादी, कट्टरपंथी— के पारंपरिक चर्च और आराधनालय अभी भी लगातार सदस्य खो रहे हैं। वास्तव में, पिछले 10 या 15 वर्षों में यह क्षेत्र समग्र रूप से न तो पैसे (मुद्रास्फीति के लिए समायोजित) के मामले में और न ही स्वयंसेवकों की संख्या के मामले में विस्तारित हुआ है। फिर भी, अपनी उत्पादकता, अपने काम के दायरे और अमेरिकी समाज में अपने योगदान के मामले में, गैर-लाभकारी क्षेत्र पिछले दो दशकों में जबरदस्त तरीके से बढ़ा है।
सैल्वेशन आर्मी (Salvation Army) एक उदाहरण है। फ्लोरिडा में अपनी पहली जेल की सजा पाने वाले लोग, ज्यादातर बहुत गरीब काले या हिस्पैनिक युवा, अब सैल्वेशन आर्मी की हिरासत में पैरोल पर छोड़े जाते हैं—लगभग 25,000 हर साल। आँकड़े बताते हैं कि अगर ये युवक और युवतियाँ जेल जाते हैं तो उनमें से अधिकांश आदतन अपराधी बन जाएंगे। लेकिन सैल्वेशन आर्मी मुख्य रूप से स्वयंसेवकों द्वारा चलाए जाने वाले एक सख्त कार्य कार्यक्रम के माध्यम से उनमें से 80% का पुनर्वास करने में सक्षम रही है। और इस कार्यक्रम की लागत अपराधियों को जेल में रखने में आने वाली लागत का एक अंश है।
इस कार्यक्रम और कई अन्य प्रभावी गैर-लाभकारी प्रयासों के मूल में प्रबंधन के प्रति प्रतिबद्धता है। बीस साल पहले, गैर-लाभकारी संगठनों में शामिल लोगों के लिए प्रबंधन एक गंदा शब्द था। इसका मतलब व्यवसाय था, और गैर-लाभकारी संगठन वाणिज्यवाद के दाग से मुक्त होने और निचली रेखा (bottom line) जैसे मामूली विचारों से ऊपर होने पर गर्व करते थे। अब उनमें से अधिकांश ने सीख लिया है कि गैर-लाभकारी संगठनों को व्यवसायों की तुलना में भी अधिक प्रबंधन की आवश्यकता है, ठीक इसलिए क्योंकि उनमें निचली रेखा का अनुशासन नहीं होता। गैर-लाभकारी संगठन, निश्चित रूप से, अभी भी "अच्छा करने" के लिए समर्पित हैं। लेकिन उन्होंने यह भी महसूस किया है कि अच्छे इरादे संगठन और नेतृत्व, जवाबदेही, प्रदर्शन और परिणामों का विकल्प नहीं हैं। उनके लिए प्रबंधन की आवश्यकता होती है और यह, बदले में, संगठन के मिशन से शुरू होता है।
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एक नियम के रूप में, गैर-लाभकारी संगठन व्यावसायिक उद्यमों की तुलना में अधिक धन-सचेत होते हैं। वे अधिकांश समय पैसे के बारे में बात करते हैं और चिंता करते हैं क्योंकि इसे जुटाना बहुत कठिन है और क्योंकि उनके पास हमेशा उनकी आवश्यकता से कहीं अधिक कम होता है। लेकिन गैर-लाभकारी संगठन अपनी रणनीति की नींव पैसे पर नहीं रखते, न ही वे इसे अपनी योजनाओं का केंद्र बनाते हैं, जैसा कि कई cooperate कार्यकारी करते हैं। "मेरे साथ काम करने वाले व्यवसाय अपनी योजना की शुरुआत वित्तीय रिटर्न से करते हैं," एक प्रसिद्ध सीईओ कहते हैं जो व्यवसाय और गैर-लाभकारी दोनों बोर्डों में बैठते हैं। "गैर-लाभकारी संगठन अपने मिशन के प्रदर्शन से शुरुआत करते हैं।"
मिशन और उसकी आवश्यकताओं से शुरुआत करना पहला सबक हो सकता है जो व्यवसाय सफल गैर-लाभकारी संगठनों से सीख सकते हैं। यह संगठन को कार्रवाई पर केंद्रित करता है। यह महत्वपूर्ण लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए आवश्यक विशिष्ट रणनितियों को परिभाषित करता है। यह एक अनुशासित संगठन बनाता है। यह अकेले ही संगठनों, विशेष रूप से बड़े संगठनों, के सबसे सामान्य अवसाद रोग को रोक सकता है: उनके सदैव सीमित संसाधनों को उन चीजों पर बिखेरना जो "दिलचस्प" हैं या "लाभदायक" दिखते हैं, बजाय उन्हें उत्पादक प्रयासों की एक बहुत छोटी संख्या पर केंद्रित करने के।
सबसे अच्छे गैर-लाभकारी संगठन अपने संगठन के मिशन को परिभाषित करने के बारे में बहुत अधिक सोच-विचार करते हैं। वे अच्छे इरादों से भरे व्यापक बयानों से बचते हैं और इसके बजाय उन उद्देश्यों पर ध्यान केंद्रित करते हैं जिनके उनके सदस्यों (कर्मचारियों और स्वयंसेवकों दोनों) द्वारा किए जाने वाले काम के लिए स्पष्ट निहितार्थ होते हैं। उदाहरण के लिए, सैल्वेशन आर्मी का लक्ष्य समाज के अस्वीकार्य लोगों—शराबियों, अपराधियों, बेघरों—को नागरिकों में बदलना है। गर्ल स्काउट्स युवतियों को आत्मविश्वासी, सक्षम युवा महिलाएं बनने में मदद करती हैं जो खुद का और दूसरे लोगों का सम्मान करती हैं। नेचर कंजर्वेंसी (The Nature Conservancy) प्रकृति के जीव-जंतुओं और वनस्पतियों की विविधता को संरक्षित करती है। गैर-लाभकारी संगठन पर्यावरण, समुदाय, "ग्राहक" से भी शुरुआत करते हैं; वे अमेरिकी व्यवसायों की तरह अंदर से, यानी संगठन या वित्तीय रिटर्न से शुरुआत नहीं करते।
शिकागो के बाहर साउथ बैरिंगटन, इलिनोइस में विलो क्रीक कम्युनिटी चर्च (Willowcreek Community Church) देश का सबसे बड़ा चर्च बन गया है—लगभग 13,000 parishioners। फिर भी इसकी उम्र मुश्किल से 15 साल है। बिल हाइबल्स (Bill Hybels), जो बीसवीं सदी की शुरुआत में थे जब उन्होंने चर्च की स्थापना की, ने इस समुदाय को चुना क्योंकि यहाँ अपेक्षाकृत कम चर्च जाने वाले थे, हालाँकि आबादी तेजी से बढ़ रही थी और चर्चों की भरमार थी। वह दरवाजे-दरवाजे गए और पूछा, "आप चर्च क्यों नहीं जाते?" फिर उन्होंने संभावित ग्राहकों की जरूरतों का जवाब देने के लिए एक चर्च बनाया: उदाहरण के लिए, यह बुधवार की शाम पूरी सेवाएं प्रदान करता है क्योंकि कई कामकाजी माता-पिता को अपने बच्चों के साथ समय बिताने के लिए रविवार की आवश्यकता होती है। इसके अलावा, हाइबल्स लगातार सुनते और प्रतिक्रिया देते रहते हैं। पादरी का उपदेश देते समय रिकॉर्ड किया जाता है और तुरंत पुनर्निर्मित किया जाता है ताकि parishioners जाते समय एक कैसेट ले सकें क्योंकि उन्हें बार-बार बताया गया, "मुझे घर वापस गाड़ी चलाते समय या काम पर गाड़ी चलाते समय सुनने की आवश्यकता है ताकि मैं संदेश को अपने जीवन में शामिल कर सकूं।" लेकिन उन्हें यह भी बताया गया: "उपदेश हमेशा मुझे अपना जीवन बदलने के लिए कहता है लेकिन यह कैसे करना है, यह कभी नहीं बताता।" इसलिए अब हाइबल्स का हर उपदेश विशिष्ट कार्रवाई सुझावों के साथ समाप्त होता है।
एक अच्छी तरह से परिभाषित मिशन संगठन के बाहर न केवल "ग्राहकों" के लिए बल्कि सफलता के मापदंडों के लिए भी देखने की आवश्यकता की निरंतर याद दिलाता है। "हमारे कारण की अच्छाई" से संतुष्ट होने का प्रलोभन—और इस प्रकार अच्छे इरादों को परिणामों के लिए प्रतिस्थापित करना—हमेशा गैर-लाभकारी संगठनों में मौजूद रहता है। ठीक इसी वजह से सफल और प्रदर्शन करने वाले गैर-लाभकारी संगठनों ने स्पष्ट रूप से परिभाषित करना सीख लिया है कि संगठन के बाहर कौन से परिवर्तन "परिणाम" बनाते हैं और उन पर ध्यान केंद्रित करते हैं।
दक्षिण-पश्चिम में एक बड़ी कैथोलिक अस्पताल श्रृंखला का अनुभव दर्शाता है कि मिशन की स्पष्ट भावना और परिणामों पर ध्यान केंद्रित करना कितना उत्पादक हो सकता है। पिछले आठ वर्षों के दौरान मेडिकेयर भुगतानों और अस्पताल में रहने में तेज कटौती के बावजूद, इस श्रृंखला ने अपनी सेवाओं का विस्तार करते हुए और रोगी देखभाल और चिकित्सा मानकों दोनों को बढ़ाते हुए राजस्व में 15% की वृद्धि की है (जिससे break even प्रबंधन करना संभव हुआ)। ऐसा इसलिए हुआ क्योंकि इसकी सीईओ जो एक नन हैं, ने समझा कि वह और उनका स्टाफ स्वास्थ्य देखभाल (विशेष रूप से गरीबों को) देने के व्यवसाय में हैं, अस्पताल चलाने के नहीं।
परिणामस्वरूप, जब लगभग दस साल पहले आर्थिक कारणों से नहीं बल्कि चिकित्सकीय कारणों से स्वास्थ्य देखभाल वितरण अस्पतालों से बाहर जाने लगा, तो इस श्रृंखला ने इस प्रवृत्ति का विरोध करने के बजाय इसे बढ़ावा दिया। इसने चलंत-फिरती सर्जरी केंद्र, पुनर्वास केंद्र, एक्स-रे और प्रयोगशाला नेटवर्क, एचएमओ (HMOs), आदि की स्थापना की। श्रृंखला का आदर्श वाक्य था: "अगर यह मरीज के हित में है, तो हमें इसे बढ़ावा देना होगा; फिर इसे भुगतान योग्य बनाना हमारा काम है।" विरोधाभास रूप से, इस नीति ने श्रृंखला के अस्पतालों को भर दिया है; स्वतंत्र सुविधाएं इतनी लोकप्रिय हैं कि वे रेफरल की एक स्थिर धारा उत्पन्न करती हैं।
बेशक, यह सफल जापानी कंपनियों की विपणन रणनीति से इतना अलग नहीं है। लेकिन यह अधिकांश पश्चिमी व्यवसायों के सोचने और संचालित करने के तरीके से वास्तव में बहुत अलग है। और अंतर यह है कि कैथोलिक नन—और जापानी—इनाम के बजाय मिशन से शुरुआत करते हैं, और उन चीजों से जो उन्हें अपने बाहर, बाजार में, इनाम के पात्र बनने के लिए घटित करनी होती हैं।
अंत में, एक स्पष्ट रूप से परिभाषित मिशन अभिनव विचारों को बढ़ावा देगा और दूसरों को यह समझने में मदद करेगा कि उन्हें लागू करने की आवश्यकता क्यों है—चाहे वे परंपरा के कितने भी विपरीत क्यों न हों। उदाहरण के लिए, डेज़ी स्काउट्स (Daisy Scouts) पर विचार करें, जो गर्ल स्काउट्स द्वारा कुछ साल पहले शुरू किया गया पाँच साल के बच्चों के लिए एक कार्यक्रम है। 75 वर्षों तक, ब्राउनी टुकड़ी (Brownie troop) में प्रवेश के लिए पहली कक्षा न्यूनतम आयु रही थी, और कई गर्ल स्काउट परिषदें इसे उसी तरह रखना चाहती थीं। हालाँकि, दूसरों ने जनसांख्यिकी को देखा और "लैचकी किड्स" (latch key kids) वाली कामकाजी महिलाओं की बढ़ती संख्या देखी। उन्होंने बच्चों को भी देखा और महसूस किया कि वे एक पीढ़ी पहले के अपने पूर्ववर्तियों (मुख्यतः टीवी के कारण) की तुलना में कहीं अधिक परिष्कृत थे।
आज डेज़ी स्काउट्स की संख्या 100,000 है और तेजी से बढ़ रही है। यह पिछले 20 वर्षों में शुरू किए गए प्रीस्कूलर के कई कार्यक्रमों में अब तक का सबसे सफल है, और किसी भी बहुत महंगे सरकारी कार्यक्रमों की तुलना में कहीं अधिक सफल है। इसके अलावा, यह अब तक का एकमात्र ऐसा कार्यक्रम है जिसने इन महत्वपूर्ण जनसांख्यिकीय परिवर्तनों और बच्चों के लंबे समय तक टीवी देखने को एक अवसर के रूप में देखा है।
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कई गैर-लाभकारी संगठनों के पास अब वह है जो अभी भी व्यवसाय में एक अपवाद है—एक कार्यशील बोर्ड। उनके पास कुछ और भी दुर्लभ है: एक सीईओ जो स्पष्ट रूप से बोर्ड के प्रति जवाबदेह है और जिसके प्रदर्शन की समीक्षा बोर्ड की एक समिति द्वारा सालाना की जाती है। और उनके पास जो और भी दुर्लभ है: एक बोर्ड जिसके प्रदर्शन की समीक्षा पूर्वनिर्धारित प्रदर्शन उद्देश्यों के खिलाफ सालाना की जाती है। इस प्रकार, बोर्ड का प्रभावी उपयोग दूसरा क्षेत्र है जिसमें व्यवसाय गैर-लाभकारी क्षेत्र से सीख सकता है।
अमेरिकी कानून में, बोर्ड ऑफ डायरेक्टर्स को अभी भी निगम का "प्रबंधक" अंग माना जाता है। प्रबंधन लेखक और विद्वान इस बात से सहमत हैं कि मजबूत बोर्ड आवश्यक हैं और 20 से अधिक वर्षों से, माइल्स मेस (Myles Mace) के अग्रणी कार्य से शुरू होकर, इस संबंध में लिख रहे हैं। फिर भी, हमारी बड़ी कंपनियों के शीर्ष प्रबंधन आधी सदी से भी अधिक समय से निदेशकों की भूमिका, शक्ति और स्वतंत्रता को कम करते आ रहे हैं। पिछले कुछ दशकों में एक बड़ी कंपनी की हर एक व्यावसायिक विफलता में, बोर्ड को सबसे अंत में एहसास हुआ कि चीजें गलत हो रही थीं। एक वास्तव में प्रभावी बोर्ड खोजने के लिए, आप हमारी सार्वजनिक निगमों की तुलना में गैर-लाभकारी क्षेत्र में देखने की सलाह दी जाएगी।
कुछ हद तक, यह अंतर इतिहास का उत्पाद है। परंपरागत रूप से, बोर्ड ने गैर-लाभकारी संगठनों में दुकान चलाई है—या कोशिश की है। वास्तव में, यह केवल इसलिए है क्योंकि गैर-लाभकारी संगठन अब इतने बड़े और जटिल हो गए हैं कि उन्हें अंशकालिक बाहरी लोगों द्वारा, महीने में तीन घंटे बैठक करके, नहीं चलाया जा सकता, इसलिए कई ने पेशेवर प्रबंधन की ओर रुख किया है। अमेरिकन रेड क्रॉस (American Red Cross) शायद दुनिया का सबसे बड़ा गैर-सरकारी संगठन है और निश्चित रूप से सबसे जटिल में से एक है। यह विश्वव्यापी आपदा राहत के लिए जिम्मेदार है; यह हजारों ब्लड बैंकों के साथ-साथ अस्पतालों में हड्डी और त्वचा बैंकों को चलाता है; यह देश भर में हृदय और श्वसन बचाव में प्रशिक्षण आयोजित करता है; और यह हजारों स्कूलों में प्राथमिक उपचार पाठ्यक्रम देता है। फिर भी, 1950 तक इसका कोई वेतनभोगी मुख्य कार्यकारी अधिकारी नहीं था, और इसका पहला पेशेवर सीईओ केवल रीगन युग के साथ आया।
लेकिन हालांकि पेशेवर प्रबंधन कितना भी आम हो जाए—और पेशेवर सीईओ अब अधिकांश गैर-लाभकारी संगठनों और सभी बड़े लोगों में पाए जाते हैं—गैर-लाभकारी बोर्डों को, एक नियम के रूप में, उस तरह से शक्तिहीन नहीं बनाया जा सकता है जैसे कई व्यावसायिक बोर्ड हो गए हैं। इससे कोई फर्क नहीं पड़ता कि गैर-लाभकारी सीईओ इसका कितना स्वागत करेंगे—और निश्चित रूप से काफी कुछ करेंगे—गैर-लाभकारी बोर्ड उनकी रबर स्टैंप (rubber stamp) नहीं बन सकते। पैसा एक कारण है। सार्वजनिक रूप से आयोजित निगमों में बहुत कम निदेशक पर्याप्त शेयरधारक होते हैं, जबकि गैर-लाभकारी बोर्डों पर निदेशक अक्सर स्वयं बड़ी रकम का योगदान करते हैं, और दानदाताओं को लाने की भी उम्मीद की जाती है। लेकिन यह भी, गैर-लाभकारी निदेशकों को संगठन के कारण के प्रति व्यक्तिगत प्रतिबद्धता होती है। बहुत कम लोग चर्च वेस्ट्री (church vestry) या स्कूल बोर्ड में तब तक बैठते हैं जब तक कि उन्हें धर्म या शिक्षा की गहरी परवाह न हो। इसके अलावा, गैर-लाभकारी बोर्ड के सदस्य आमतौर पर स्वयं कई वर्षों तक स्वयंसेवक के रूप में कार्य कर चुके होते हैं और संगठन के बारे में गहराई से जानकार होते हैं, एक व्यवसाय में बाहरी निदेशकों के विपरीत।
ठीक इसलिए क्योंकि गैर-लाभकारी बोर्ड इतना committed और सक्रिय है, सीईओ के साथ इसके संबंध अत्यधिक विवादास्पद होते हैं और घर्षण की संभावना से भरे होते हैं। गैर-लाभकारी सीईओ शिकायत करते हैं कि उनका बोर्ड "दखल देता है।" बदले में, निदेशक शिकायत करते हैं कि प्रबंधन बोर्ड के कार्य को "हड़प" लेता है। इसने गैर-लाभकारी संगठनों की एक बढ़ती संख्या को यह महसूस करने के लिए मजबूर किया है कि न तो बोर्ड और न ही सीईओ "बॉस" है। वे सहकर्मी हैं, एक ही लक्ष्य के लिए काम कर रहे हैं लेकिन प्रत्येक का एक अलग कार्य है। और उन्होंने सीखा है कि प्रत्येक, बोर्ड और उनके अपने कार्यों को परिभाषित करना सीईओ की जिम्मेदारी है।
उदाहरण के लिए, प्रशांत नorthwest में एक बड़े इलेक्ट्रिक को-ऑप (electric co-op) ने दस बोर्ड समितियाँ बनाईं, प्रत्येक सदस्य के लिए एक। प्रत्येक का एक विशिष्ट कार्य असाइनमेंट है: सामुदायिक संबंध, बिजली दरें, कार्मिक, सेवा मानक, इत्यादि। को-ऑप के स्वयंसेवक अध्यक्ष और उसके वेतनभोगी सीईओ के साथ, इन एक-व्यक्ति समितियों में से प्रत्येक अपने एक-वर्ष और तीन-वर्ष के उद्देश्यों और उन्हें प्राप्त करने के लिए आवश्यक कार्य को परिभाषित करता है, जिसके लिए वे स्वयंसेवक हैं।गैर-लाभकारी संगठन उन्हें आकर्षित करना और बनाए रखना चाहते हैं, तो उन्हें उनकी क्षमता और ज्ञान को काम में लगाना होगा। उन्हें सार्थक उपलब्धि की पेशकश करनी होगी।
कई गैर-लाभकारी संगठन ऐसे लोगों की भर्ती के लिए व्यवस्थित तरीके से काम करते हैं। अनुभवी स्वयंसेवकों को नए सदस्यों—चर्च या आराधनालय के नए सदस्य, रेड क्रॉस के लिए चंदा इकट्ठा करने वाले पड़ोसी—को परखने और नेतृत्व प्रतिभा वाले लोगों को ढूंढने के लिए नियुक्त किया जाता है ताकि उन्हें अधिक चुनौतीपूर्ण कार्यों में खुद को आज़माने के लिए राजी किया जा सके। फिर वरिष्ठ स्टाफ (या तो वेतनभोगी पूर्णकालिक कर्मचारी या एक अनुभवी स्वयंसेवक) नए सदस्यों का साक्षात्कार करता है ताकि उनकी ताकत का आकलन किया जा सके और उन्हें तदनुसार रखा जा सके। स्वयंसेवकों को एक संरक्षक (mentor) और एक पर्यवेक्षक (supervisor) दोनों भी नियुक्त किए जा सकते हैं, जिनके साथ वे अपने प्रदर्शन लक्ष्यों को तय करते हैं। ये सलाहकार दो अलग-अलग लोग होते हैं, एक नियम के रूप में, और दोनों, आम तौर पर, स्वयं स्वयंसेवक होते हैं।
गर्ल स्काउट्स, जो 3.5 मिलियन लड़की सदस्यों के लिए 730,000 स्वयंसेवकों और केवल 6,000 वेतनभोगी कर्मचारियों को नियुक्त करती है, इस तरह से काम करती है। एक स्वयंसेवक आमतौर पर सप्ताह में एक बार बच्चों को एक बैठक में ले जाने का काम शुरू करता है। फिर एक अधिक अनुभवी स्वयंसेवक उसे अन्य कामों में शामिल करता है—दरवाजे-दरवाजे गर्ल स्काउट कुकीज़ बेचने वालों के साथ जाना, एक ब्राउनी लीडर की कैम्पिंग ट्रिप पर सहायता करना। इस क्रमिक प्रक्रिया से स्थानीय परिषदों के स्वयंसेवक बोर्ड और अंततः, गर्ल स्काउट्स के शासी अंग, राष्ट्रीय बोर्ड का विकास होता है। प्रत्येक कदम, यहाँ तक कि सबसे पहले कदम का भी, अपना अनिवार्य प्रशिक्षण कार्यक्रम होता है, जिसका आयोजन आमतौर पर एक महिला द्वारा किया जाता है जो स्वयं एक स्वयंसेवक होती है। प्रत्येक की विशिष्ट प्रदर्शन मानक और प्रदर्शन लक्ष्य होते हैं।
ये अवैतनिक स्टाफ वाले लोग स्वयं क्या मांगते हैं? क्या चीज उन्हें बनाए रखती है—और, निश्चित रूप से, वे किसी भी समय छोड़ सकते हैं। उनकी पहली और सबसे महत्वपूर्ण मांग यह है कि गैर-लाभकारी संगठन का एक स्पष्ट मिशन हो, एक ऐसा मिशन जो संगठन द्वारा किए जाने वाले हर काम को प्रेरित करता हो। एक बड़े क्षेत्रीय बैंक में एक वरिष्ठ उपाध्यक्ष की दो छोटी बच्चियाँ हैं। फिर भी उसने नेचर कंजर्वेंसी के राज्य अध्याय की अध्यक्षता का कार्यभार संभाला है, जो संकटग्रस्त प्राकृतिक पारिस्थितिकी तंत्रों को ढूंढता है, खरीदता है और प्रबंधित करता है। "मुझे अपनी नौकरी पसंद है," उसने कहा, जब मैंने उससे पूछा कि उसने इतना भारी अतिरिक्त काम क्यों संभाला, "और निश्चित रूप से बैंक का एक सिद्धांत (creed) है। लेकिन यह वास्तव में नहीं जानता कि इसका योगदान क्या है। नेचर कंजर्वेंसी में, मैं जानती हूँ कि मैं यहाँ किस लिए हूँ।"
इस नई पीढ़ी के लोग दूसरी चीज जो चाहते हैं, वास्तव में मांगते हैं, वह है प्रशिक्षण, प्रशिक्षण, और और अधिक प्रशिक्षण। और, बदले में, दिग्गजों को प्रेरित करने और बनाए रखने का सबसे प्रभावी तरीका है उनकी विशेषज्ञता को पहचानना और नए लोगों को प्रशिक्षित करने के लिए उनका उपयोग करना। फिर ये ज्ञान कर्मी जिम्मेदारी की मांग करते हैं—सबसे ऊपर, अपने प्रदर्शन लक्ष्यों को सोच-विचार कर तय करने और निर्धारित करने की। वे उम्मीद करते हैं कि उनसे सलाह ली जाए और उन कार्यों को प्रभावित करने वाले निर्णयों को बनाने में भागीदारी दी जाए जो उनके अपने काम और संगठन के समग्र काम को प्रभावित करते हैं। और वे उन्नति के अवसरों की अपेक्षा करते हैं, यानी, अधिक चुनौतीपूर्ण कार्यभार और अधिक जिम्मेदारी संभालने का मौका, जैसा कि उनके प्रदर्शन से पात्र हो। इसीलिए कई गैर-लाभकारी संगठनों ने अपने स्वयंसेवकों के लिए करियर सीढ़ियाँ (career ladders) विकसित की हैं।
इस सारी गतिविधि का आधार जवाबदेही है। आज के कई ज्ञान-कर्मी स्वयंसेवक पूर्वनिर्धारित उद्देश्यों के मुकाबले अपने प्रदर्शन की समीक्षा साल में कम से कम एक बार करवाने पर जोर देते हैं। और बढ़ती संख्या में, वे अपने संगठनों से अपेक्षा करते हैं कि वे गैर-प्रदर्शन करने वालों को हटाएं, या तो उन्हें अन्य कार्यों में स्थानांतरित करके जो उनकी क्षमताओं के बेहतर अनुकूल हों, या उन्हें छोड़ने की सलाह देकर। "यह मरीन कॉर्प्स के बूट कैंप से भी बदतर है," मिडवेस्टर्न diocese में स्वयंसेवकों के प्रभारी पुजारी कहते हैं, "लेकिन हमारे पास प्रतीक्षा सूची में 400 लोग हैं।" मिडवेस्टर्न का एक बड़ा और बढ़ता हुआ कला संग्रहालय अपने स्वयंसेवकों—बोर्ड के सदस्यों, धन उगाहने वालों, दौरे कराने वालों (docents), और संग्रहालय के समाचार पत्र का संपादन करने वाले लोगों—से अपेक्षा करता है कि वे हर साल अपने लक्ष्य निर्धारित करें, हर साल इन लक्ष्यों के मुकाबले स्वयं का मूल्यांकन करें, और लगातार दो साल तक अपने लक्ष्यों को पूरा करने में विफल होने पर इस्तीफा दे दें। कॉलेज परिसरों में काम करने वाला एक मध्यम आकार का यहूदी संगठन भी ऐसा ही करता है।
ये स्वयंसेवक पेशेवर अभी भी एक अल्पसंख्यक हैं, लेकिन एक महत्वपूर्ण अल्पसंख्यक—शायद कुल स्वयंसेवक आबादी का दसवां हिस्सा। और वे संख्या में बढ़ रहे हैं और, अधिक महत्वपूर्ण, गैर-लाभकारी क्षेत्र पर उनके प्रभाव में। बढ़ती संख्या में, गैर-लाभकारी संगठन वही कहते हैं जो एक बड़े pastoral चर्च के मंत्री कहते हैं: "इस चर्च में कोई साधारण सदस्य (laity) नहीं है; केवल पादरी हैं, कुछ वेतनभोगी, अधिकांश अवैतनिक।"
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गैर-लाभकारी स्वयंसेवक से अवैतनिक पेशेवर की ओर यह कदम आज अमेरिकी समाज में सबसे महत्वपूर्ण विकास हो सकता है। हम परिवार और समुदाय के क्षय और विघटन और मूल्यों के नुकसान के बारे में बहुत कुछ सुनते हैं। और, निश्चित रूप से, चिंता का कारण है। लेकिन गैर-लाभकारी संगठन एक शक्तिशाली प्रतिप्रवाह (countercurrent) पैदा कर रहे हैं। वे समुदाय के नए बंधन, सक्रिय नागरिकता, सामाजिक जिम्मेदारी, मूल्यों के प्रति एक नई प्रतिबद्धता गढ़ रहे हैं। और निश्चित रूप से, गैर-लाभकारी संगठन स्वयंसेवक को जो देता है वह उतना ही महत्वपूर्ण है जितना कि स्वयंसेवक गैर-लाभकारी संगठन को देता है। वास्तव में, यह उस सेवा के पूरी तरह से समान महत्वपूर्ण हो सकता है, चाहे वह धार्मिक, शैक्षिक, या कल्याण संबंधी हो, जो गैर-लाभकारी संगठन समुदाय में प्रदान करता है।
यह विकास व्यवसाय के लिए एक स्पष्ट सबक भी रखता है। उत्पादकता के लिए ज्ञान कर्मी का प्रबंधन अमेरिकी प्रबंधन के लिए आगे की चुनौती है। गैर-लाभकारी संगठन हमें दिखा रहे हैं कि यह कैसे करना है। इसके लिए एक स्पष्ट मिशन, सावधानीपूर्वक नियुक्ति और निरंतर सीखने और सिखाने, उद्देश्यों और आत्म-नियंत्रण द्वारा प्रबंधन, उच्च मांगें लेकिन उसी के अनुरूप जिम्मेदारी, और प्रदर्शन और परिणामों के लिए जवाबदेही की आवश्यकता होती है।
हालाँकि, स्वयंसेवक कार्य के इस परिवर्तन में अमेरिकी व्यवसाय के लिए एक स्पष्ट चेतावनी भी है। कार्यक्रम में पढ़ने वाले वरिष्ठ और मध्य-स्तरीय कार्यकारियों के छात्र व्यवसायों की एक विस्तृत श्रृंखला में काम करते हैं: बैंक और बीमा कंपनियाँ, बड़ी खुदरा श्रृंखलाएँ, एयरोस्पेस और कंप्यूटर कंपनियाँ, रियल एस्टेट डेवलपर, और कई अन्य। लेकिन उनमें से ज्यादातर गैर-लाभकारी संगठनों में स्वयंसेवक के रूप में भी काम करते हैं—एक चर्च में, उनके द्वारा स्नातक किए गए कॉलेज के बोर्ड में, स्काउट नेता के रूप में, YMCA या कम्युनिटी चेस्ट या स्थानीय सिम्फनी ऑर्केस्ट्रा के साथ। जब मैं उनसे पूछता हूं कि वे ऐसा क्यों करते हैं, तो बहुत से लोग एक ही जवाब देते हैं: क्योंकि मेरी नौकरी में ज्यादा चुनौती नहीं है, पर्याप्त उपलब्धि नहीं है, पर्याप्त जिम्मेदारी नहीं है; और कोई मिशन नहीं है, केवल तात्कालिक लाभ (expediency) है।
1. एक अच्छा उदाहरण है माइल्स मेस, "द प्रेसिडेंट एंड द बोर्ड ऑफ डायरेक्टर्स," HBR मार्च-अप्रैल 1972, पृ. 37.
यह लेख हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू के जुलाई-अगस्त 1989 अंक में प्रकाशित हुआ था।
पीटर एफ. ड्रकर (19 नवंबर, 1909 – 11 नवंबर, 2005) एक ऑस्ट्रियाई मूल के अमेरिकी प्रबंधन सलाहकार, शिक्षक और लेखक थे, जिनके लेखन ने आधुनिक व्यावसायिक निगम की दार्शनिक और व्यावहारिक नींव में योगदान दिया। वे प्रबंधन शिक्षा के विकास में भी एक नेता थे, उन्होंने उद्देश्यों द्वारा प्रबंधन (management by objectives) की अवधारणा का आविष्कार किया, और उन्हें "आधुनिक प्रबंधन के संस्थापक" के रूप में वर्णित किया गया है।
